セールスパーソン

 

高い商品性、一社専属の強みを募集に生かす

 

マニュライフ生命保険 渋谷支社

森松 利彦 ユニットマネージャー

 

マニュライフ生命の森松利彦さんは、税理士ルートを主体に法人マーケットで実績を積み上げてきた。実力が伴ってくれば、乗合代理店として独立する人も珍しくない業界で、ユニットマネージャーも務める。現在、7人の後進の育成にあたり「マニュライフ生命のすばらしい商品を1人でも多くのお客さまに届けるために、組織をもっと大きくしたい」とビジョンを語る。

 

 

税理士からの紹介は信頼の証

 

「現在、契約の95%は税理士とマニュメイト(紹介代理店)からの紹介によるものです」

税理士はもちろんのこと、マニュメイトの登録者も社会保険労務士や経営コンサルタント、富裕層を対象としたハウスメーカーの担当者といった具合に、ハイマーケットを顧客に持つ人たちが、森松さんのパートナーとして繋がる。

2014年はマネージャーとして後進の採用・育成に注力したため自身の挙績を抑えたが、「プレジデントカップ」に輝いた2013年は、総数85件のうち65件が紹介による挙績で、コンサルタントが9件、ハウスメーカーが7件、残り49件が3人の税理士からの紹介だった。

 

富裕層・企業オーナーとの接点は、マニュライフ生命に入社して1年ほどで個人マーケットが枯渇、法人への転換を図ったとき、まず税理士開拓から着手し、以降、数多くの案件を手がけることで築いてきた。

税理士の開拓はDMを使って出始めたもので、特別な縁があったわけではない。「そのとき新規に開拓した先生と今いちばん関係が太くなっているのですが、結果として、税理士と接点を持てるようになったのは弊社の商品力が高かったからだと思っています」。

 

DMには、全額損金算入の定期保険や返戻率の高い逓増定期保険など、特長的な商品ラインアップのパンフレットを、併せて会社の財務力、成長性、健全性を表した会社案内を同封した。発送総数は1350通。最初に反応があったのは5人だったが、そのうちの1人から早々に企業オーナーの案件が出た。ちょうど相続税法24条の改正と重なり、注意喚起を兼ねた提案で信頼を得る。その後、夫人、2人の子息、孫、そして従業員の福利厚生の一環として全員加入の「ガン治療保険」を契約した。

 

パートナーの税理士は、大御所というより、年齢的には30代後半から40代半ばまでが中心。丁々発止と渡り合い、切磋琢磨していく関係だ。最初のころ、ウェブサイトを活用した会計事務所の経営戦略のセミナーを主催し、そこから繋がった税理士もいる。同事務所はウェブ経由で年数社ずつクライアントを増やしており、税理士本人のマーケット感覚も鋭い。その裏返しで、年間10件から20件の紹介が出てくる。税務・法務の最新情報にも貪欲で、勉強熱心な先生たちと付き合う。馬が合い「一緒に仕事をしていても楽しい」と言う。

 

●保険の力は換金性

税理士からの案件の難易度はさまざまだ。最終的には森松氏の提案力に掛かっている。よくあるのが、法人成りで新しくクライアントになったケース。個人保険のままになっていることが多く、しかも訪問時にはすでに他から養老保険や逓増定期の提案を受けている。

 

「法人が起業時に抱えるリスクと事業が拡大していく成長期、ご自身も年齢を重ね、事業承継や勇退を考える安定期とでは、最適の保障プランは違ってきます。創業時は先行きが不透明で利益も安定していないので、少ない保険料でいかに大きなリスクを保障するかに絞るべきです。サラリーマンから起業した社長はそんなことは思いもよりません」

 

個人で契約している時と、カバーすべきリスクが異なることを伝える。これは何も起業したての若い経営者に限ったことではない。「法人をいかに守っていくか」。森松さんがいちばん心血を注ぐ部分である。

「東日本大震災のとき、法人契約の保険が復興に役立ちましたが、その根幹をなしたのが保険の換金性です」

 

社長が考えている今の事業の流れと、将来の資金需要を踏まえたプランニングを基本とするが、例えば1億円の逓増定期保険にしても、1本では提案しない。基本は3本に分ける。少なくとも2分割に、資金の需要によっては4分割にする。

 

「1本だけだと、解約してしまうと保障が残りませんし、次の資金需要にも応えられません。換金性を訴えていきます」

 

引退後、夢のある生活を描いてもらうことも大切な仕事だ。「社長と面談を重ね、話せるタイミングがくれば、月150万円、最低でも100万円、年間1200万円、仮に15年として1億8000万円、できれば2億4000万円の退職金を手にしませんか」と、必ず語りかけるようにしている。

ガチガチの事業承継プランとは違った印象を受けるが、「社長は従業員の憧れの存在でなければならない」という森松さんの思いを、保険を通して実現する意図がある。この話は社長の琴線に触れるのだろう。社長自ら「どれだけ保険料を払えばいいのか」と尋ねてくる。

 

後進の育成こそ市場を拡大

 

入社して3年目、2010年にMDRTの資格を取ったが、我流でここまできたような思いに駆られた。「果たして自分のスキルや知識は普遍的なモノなのか、通用するモノなのか」。各社の優績者が集うような研修会に参加し、確認しようとした。しかし、レベルや運営方法がいまいちフィットしないと感じていた時に出会ったのが、税理士の井上得四郎氏が主宰する「優績倶楽部」だった。

 

研修の内容もさることながら、懇親会の中身、会員の横断的な結束力の強さに魅せられた。フェイスブックによる非公開の場での議論も熱く、大きなプレゼンをする際、急遽必要になった資料が間に合わず、メンバーに投げかけたら、直ぐに出てきた。「入会以前の研修会の資料と音声がダウンロードできることも、本当に勉強になりました」。

 

●情報量増やし複眼で

森松さんが積み重ねてきたスキルやノウハウは既契約者、新規顧客だけでなく、森松さんのユニットに所属するプランライト・アドバイザー(PA、営業職員)にも還元される。

 

優績になれば、乗合代理店という選択もある中で、一社専属に留まる理由は、同社が世界共通で展開している「コアバリュー」と呼ばれる理念に共感し「日本のマーケットで、果たすべき役割を自分なりに感じた」からだ。

「もっとマニュライフ生命が大きくならないと、この会社の価値をお客さまに届けられません」

 

会社が大きくなることは、自分自身が市場で働きやすくなることと同義だ。現在7人(うち女性3人)のPAをマネジメントする。生産性の高い法人保険をメーンに指導するが、特化しているわけではない。同社がビジョンとして掲げる「プランライト(=正しい人生プラン)」に基づけば、マーケットが異なれば取扱商品に偏りがあって当たり前だと捉える。それぞれがベストの商品を提案できるよう後押しするのが森松さんの役割で、それがそのまま意向確認の指導にもなっている。

 

「成績が伸び悩んでいる人は、商品研究や税務の周辺知識の取得割合が低い傾向にあります。ものの見え方は自分の知識や情報量によって違ってきます。お客さまのニーズが見えてこないと、単純に保険料の違いぐらいしか訴えられなくなります」

 

2013年にトロントで同社の創業125周年の表彰式があった時、香港のユニット・マネージャーから組織には600人のPAがいると聞かされた。当時、国内最高は75人だった。

 

「大きく、強い組織を作り、法人保険のスキルを高めていく中で全員がプレジデントカップを獲り、MDRTの基準をクリアさせ、もう1つ、世界共通のタイトルである〈マスタービルダー〉を狙っていきます」

 

マニライフ生命の一員であることに誇りを持ち、後進を育てながら自らも成長していかんとする森松さんに、一社専属チャネルの原点を見た。

 

 

 プロフィール もりまつ としひこ 1957年生まれ。兵庫県出身。2008年7月マニュライフ生命入社。損害保険のシステムエンジニアを17年勤めた後、法人営業部に6年在籍、その後、代理店の営業を経験。保険業界との関わりは35年になる。2010年8月からユニットマネージャーに昇格。

 

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